英国のBtoBエージェンシー調査によると、74%のエージェンシーがデマンドジェネレーション（Demand Generation）サービスを提供しているにもかかわらず、それを中核専門領域と位置づけるのは約3分の1に過ぎない。この「提供はするが主軸ではない」という矛盾は、日本のBtoBマーケティング現場にも同様の課題をもたらしている。本記事では、日本企業のマーケターが今すぐ実践できる視点を解説する。
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デマンドジェネレーションとは何か——日本企業が陥りがちな定義の曖昧さ
デマンドジェネレーション（需要創出）とは、単なるリード獲得（Lead Generation）とは異なり、見込み顧客の認知形成から購買意欲の醸成まで、購買プロセス全体にわたって需要を生み出す活動を指す。テレマーケティング、メールマーケティング、コンテンツ配信など、複数の施策を組み合わせた包括的なアプローチだ。
日本のBtoB企業では、「リード獲得＝マーケティングの仕事」と捉える現場が多く、需要そのものを創り出すという発想が希薄になりがちだ。特に製造業や専門商社などでは、営業担当者が既存顧客を回ることが主流であり、新規需要を意図的に設計するという文化が根付いていないケースも少なくない。
英国調査でも指摘されているように、「デマンドジェネレーションはすべてのマーケティング活動に暗黙的に含まれている」という考え方がある一方、ABM（Account-Based Marketing：アカウントベースドマーケティング）やチャネルマーケティングといったより特化した領域として分解されることも多い。日本のマーケターはまず、自社のマーケティング活動においてデマンドジェネレーションが明示的に設計されているかどうかを問い直すことが第一歩となる。
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日本市場における「需要創出の空白地帯」を埋める戦略とは
英国調査では上位エージェンシーのトップ、Bray Leinoが100%のクライアント維持率（Client Retention Rate）を誇りながら高収益を実現している。この数字が示すのは、デマンドジェネレーションの成果は短期的なリード数だけでなく、中長期的な顧客関係の維持にも直結するという事実だ。
日本のBtoBマーケティングでは、展示会やウェビナー（Webinar）でリードを集めた後、そのリードが放置されるという「リード墓場」問題が慢性化している。この課題を解決するためには、需要創出と需要育成（Demand Nurturing）を一体設計することが不可欠だ。
具体的には次のようなアプローチが有効だ。
① コンテンツの段階設計：認知段階（課題提起型コンテンツ）→検討段階（比較・事例コンテンツ）→意思決定段階（ROI試算・デモ）という流れでコンテンツを構造化する。
② マーケティングオートメーション（MA）の活用：HubSpotやMarketoなどのツールを使い、リードの行動データに基づいた自動ナーチャリングを実装する。
③ 営業との連携設計：MQL（Marketing Qualified Lead：マーケティング判定済みリード）の定義を営業チームと合意した上で、ホットリードの引き渡しプロセスを明文化する。
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「デマンドジェネレーション担当者が曖昧になる」組織的原因と対策
英国調査で浮き彫りになった「74%が提供しているが主軸とする企業は23%」という乖離は、組織構造の問題と深く関係している。日本企業でも、デマンドジェネレーションの責任者が不明確なまま「マーケティング全般の一部」として扱われるケースが頻発している。
この状況は、心理学の目的希薄化効果（Goal Dilution Effect）とも重なる。目的希薄化効果とは、複数の目標を同時に追いかけることで、個々の目標に向けた動機や集中力が低下する現象を指す。マーケティング部門がブランディング、リード獲得、コンテンツ制作、SNS運用を並行して担当する場合、デマンドジェネレーションという本来最も重要な機能が形骸化しやすい。
対策として有効なのは、デマンドジェネレーション専任の担当者またはチームを設置することだ。大企業であれば専任チームの設置、中堅・中小企業であれば「需要創出」を主KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）として設定した担当者を1名置くだけでも、施策の優先度と測定精度が大きく変わる。
また、エージェンシーを活用する際にも、「デマンドジェネレーションを中核専門領域として掲げているか」を選定基準の一つに加えることが重要だ。英国調査と同様に、日本でもこの点を明確に打ち出しているエージェンシーは一部に限られる。
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実践指標の設計——何を測定すれば需要創出の成果が見えるか
デマンドジェネレーション戦略を実践に落とし込む上で、測定指標（KPI）の設計は欠かせない。「資料請求数」や「問い合わせ数」だけを追っていては、需要創出の実態は見えてこない。
以下の指標を組み合わせることで、より立体的な評価が可能になる。
– パイプライン創出額（Pipeline Generated）：マーケティング活動が生み出した商談の合計金額。最も重要な上位指標の一つ。
– MQL→SQL転換率（MQL to SQL Conversion Rate）：マーケティング判定済みリードが営業判定済みリード（SQL：Sales Qualified Lead）へ移行する割合。需要の質を測る。
– コンテンツ起点の商談比率：特定のコンテンツ接触が初回タッチポイントとなった商談の割合。どのコンテンツが需要を創出しているかを特定できる。
– カスタマー獲得コスト（CAC：Customer Acquisition Cost）：1顧客を獲得するために要したマーケティング・営業コストの合計。
特に日本企業では、「リード数を増やせばよい」という量的思考から脱却し、パイプライン創出額という質的・金額的指標を中心に据えることが、経営層との対話においても説得力を持つ。
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まとめ：デマンドジェネレーションを「主軸」に据えることが日本のBtoBマーケターの次の一手
英国の調査が示す通り、デマンドジェネレーションは多くの企業が「やっている」と思いながら、実は周辺業務として埋もれている領域だ。日本のBtoBマーケターが今取るべき行動は、需要創出を明示的に設計し、専任担当者と測定指標を設けること。この一歩が、マーケティング投資対効果（ROI）を劇的に改善する起点となる。
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参考：https://www.b2bmarketing.net/top-uk-demand-generation-agencies-2026-blog/