マーケティング部門のKPIは好調なのに、営業部門からは「送ってくるリードの質が低すぎる」と不満が上がる——この構図に心当たりはないだろうか。実はこれ、日本のBtoB企業でも極めて一般的な課題だ。HubSpotの調査によれば、マーケティングから受け取るリードの質を「非常に高い」と評価した営業担当者はわずか9.1%に過ぎない。本記事では、この深刻な溝が生まれる根本原因と、営業が「このリードは使える」と感じるための具体的な改善策を解説する。
問題の本質：マーケターは「リード数」ではなく「受注」に責任を持て
多くのマーケターは「MQL（Marketing Qualified Lead：マーケティング部門が選別したリード）の件数を達成した。あとは営業の問題だ」と考えがちだ。しかし、この発想こそが営業・マーケ間の断絶を生む最大の原因である。
マーケターの本来の仕事は、トラフィックやリード数を増やすことではない。**最終的な売上につながるメッセージとオファーを設計すること**だ。マーケティングは100メートル走ではなくリレー競走であり、マーケが第一走者としてバトンを渡す相手は営業チームだ。バトンを投げ捨てて「あとは頼んだ」では、レースには勝てない。
日本企業では特に部門間のサイロ化（縦割り構造）が根強く、それぞれのKPIが独立して設計されていることが多い。まず必要なのは、マーケターが「リードの質に対してオーナーシップを持つ」という意識改革だ。MQLをICP（Ideal Customer Profile：理想顧客プロファイル）と照合し、購買意欲が醸成されてから初めて営業に渡す——このプロセスを標準化しよう。
改善策1：ROIの高い「ファネル下部」の施策を優先する
多くのマーケターはブログや広告といった認知獲得（ファネル上部）に集中しすぎている。しかし、**ROIが最も高い施策はファネル下部（継続・評判・紹介）に存在する**ことを見落としてはならない。
たとえば、既存顧客への追加提案（アップセル・クロスセル）や、顧客事例・導入実績の整備は、新規リードの獲得コストを下げながら、営業が「今すぐ使える」ツールを提供する。SaaS企業であれば、チャーン（解約）率を1%下げる取り組みの方が、新規リード100件を獲得するより短期的な収益インパクトが大きいケースも多い。
日本市場においては特に、第三者による評価（G2やITreviewなどのレビューサイト）や、業界団体・業界メディアでの掲載実績が購買決定に大きく影響する。「自社が何を言うか」より「顧客が何を言うか」の方が10倍の説得力を持つのだ。ファネルの下から固めることで、上部への投資効果も自然と高まる。
改善策2：マーケターが営業同行・商談に参加する
「売り方を知らないものは、うまくマーケティングできない」——これは厳しいが正確な指摘だ。
営業担当者は日々、顧客の生の声・反論・不安を聞いている。しかしマーケターがその情報を活用できているケースは、日本企業ではまだ少ない。定期的に商談に同席するか、商談録音・議事録を確認する仕組みを作るだけで、**顧客が実際に使っている言葉や、購買をためらわせている障壁**がリアルに見えてくる。
たとえば、あるIT系BtoBスタートアップでは、マーケターが商談に同席したことで「競合製品との価格差への不安」が最大の離脱理由であることが判明。その後、コンテンツにTCO（Total Cost of Ownership：総保有コスト）比較の資料を追加したところ、商談通過率が改善した。顧客の「不安の声」をマーケティングが事前に解消することで、営業の負担を大幅に減らせる。
改善策3：「受注につながるコラテラル」を作る
営業資料（コラテラル）とは、ランディングページ、1枚もの資料、提案書補足資料など、商談クローズの確率を上げるあらゆる素材を指す。
重要なのは、「誰にでも当てはまる汎用資料」ではなく、**顧客の課題や業種に合わせてセグメント化された資料**を用意することだ。たとえば、問い合わせフォームに「現在お困りのこと（選択肢：コスト削減／業務効率化／セキュリティ強化など）」を追加するだけで、その回答に応じたコンテンツを自動的に提示できる。こうした設計は顧客に「自分のことをわかってくれている」という安心感を与え、商談化率の向上につながる。
日本のBtoB購買では、複数の意思決定者（稟議関与者）が存在することが多い。担当者向けの資料だけでなく、**役員・情報システム部門・購買部門それぞれが読む想定の資料**を用意しておくと、営業がより迷わずに動ける。
改善策4：「ファントムオファー」で無駄なリードマグネット投資を防ぐ
リードマグネット（ホワイトペーパー、調査レポート、ウェビナーなど）を作成するには、多大な時間とコストがかかる。しかし完成してからニーズがないと判明するケースも多い。
そこで有効なのが**ファントムオファー（Phantom Offer）**という手法だ。これは、実際にコンテンツを作る前に「作成予定の資料への先行登録」をLP（ランディングページ）で募り、需要を事前検証するアプローチだ。
たとえば「製造業向けDX投資対効果レポート（2025年版）を先着100社に無料配布予定。いち早く受け取りたい方はこちら」というページを先に公開し、登録数で需要を測る。登録が集まれば作成に進む、集まらなければその企画を見直す——**最悪のケースでも「誰も欲しがらないコンテンツを作らずに済む」という確実なメリット**がある。日本ではまだ導入事例が少ない手法だが、特にリソースの限られたBtoBマーケチームには即実践できる考え方だ。
まとめ：営業とマーケは「競合」ではなく「同じチーム」
営業とマーケの対立は、多くの場合、KPI設計とコミュニケーション不足が生み出す構造的な問題だ。年間売上10億円未満の規模であれば、両部門をひとつの「グロースチーム（Growth Team）」として統合することも有効な選択肢となる。施策の優先度をROIで判断し、ファネル下部から固め、顧客の声をマーケに還流させる仕組みを作ること。この循環を回せたとき、営業が「マーケのリードは使えない」と言う日は来なくなるはずだ。
参考：https://www.digitalmarketer.com/blog/why-the-sales-team-hates-your-leads-and-how-to-fix-it/
*この記事はAIを活用して作成しています。*